Το ΠΑΡΑΔΟΞΟ του COBB!

Ο Martin Cobb, Γενικός Γραμματέας του Υπουργείου Οικονομικών του Καναδά, δήλωσε το 1995: "We know why projects fail, we know how to prevent their failure -- so why do they still fail?". Γνωρίζουμε δηλαδή γιατί τα Projects αποτυγχάνουν. Επίσης γνωρίζουμε πως να αποτρέψουμε την αποτυχία. Όμως γιατί τα Projects εξακολουθούν να αποτυγχάνουν;» Αυτό έχει μείνει στην ιστορία σαν το Cobb’s Paradox!<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

To FBI επένδυσε εκατομμύρια δολάρια σε εργαλεία, Project Management, δεξιότητες και τεχνολογία για να προετοιμασθεί ώστε να παραδίδει επιτυχημένα Projects. Όμως τον Μάρτιο του 2005 εγκατέλειψε το «Virtual Case File (VCF)” Project» αφού το FBI είχε ξοδέψει $170 εκατομμύρια των Αμερικανών φορολογουμένων. Αυτό ήταν ένα πολύ σημαντικό έργο που θα επέτρεπε στην υπηρεσία να μοιράζεται πληροφορίες με άλλες υπηρεσίες πληροφοριών. Το έργο το είχε αναλάβει η Science Applications International Corp. (SAIC).

Ένα μήνα πριν την οριστική παράδοση του έργου που αποτελούνταν από 700.000 γραμμές κώδικα, δεν υπήρχαν καθόλου Software Problem Reports (SPRs) και οι προγραμματιστές ασχολούνταν με τις αλλαγές στα χρώματα… Όταν ο Zalmai Azmi, CTO του FBI, ζήτησε να δει τον αριθμό των καταγεγραμμένων προβλημάτων, εμφανίστηκαν εκατοντάδες. Τα προβλήματα πολλαπλασιάζονταν καθώς οι μηχανικοί συνέχιζαν το testing. Μέσα σε λίγες ημέρες ο Azmi ενημέρωσε τον Διευθυντή του FBI Robert S. Mueller III ότι το έργο είχε σοβαρό πρόβλημα. Ένα χρόνο αργότερα το έργο είχε γίνει «KILLED». Τα λάθη που είχαν γίνει στο έργο ήταν αμέτρητα (http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2006/08/17/AR2006081701485_pf.html).

Η ιδέα ήταν απλή η αποτυχία μεγαλειώδης. Το έργο το ξεκίνησε το Υπουργείο Μεταφορών της Γερμανικής Κυβέρνησης τον Σεπτ. του 2002 με σκοπό να συλλέγονται ηλεκτρονικά και αυτόματα τα τέλη διοδίων για όλα τα φορτηγά μεγαλύτερα των 12 τόνων που θα διέσχιζαν την Γερμανία. Κάθε φορτηγό θα έφερε μια συσκευή που θα επικοινωνούσε με μια συσκευή δέκτη σε κάθε πιθανή είσοδο και έξοδο της χώρας ώστε να υπολογίζονται αυτόματα τα τέλη διοδίων χωρίς να μεσολαβούν «κουβούκλια» κατά μήκος των εθνικών οδών.

Αντίστοιχο σύστημα λειτουργούσε στην Αυστρία και την Ελβετία με τεχνολογία microwaves για την επικοινωνία μεταξύ των δύο συσκευών. Η ομάδα έργου στην Γερμανία επέλεξε το GPS σαν τεχνολογία. Η ημερομηνία παράδοσης του έργου ήταν στις 31/8/2003. Τελικά δόθηκε παράταση για τις 2/11/2003. Το έργο έγινε “KILLED” τον Φεβρουάριο του 2004 αφού η Γερμανική Κυβέρνηση είχε απώλειες $194.000.000 (€156.000.000) το μήνα.

Τα προβλήματα εντοπίστηκαν στο S/W των συσκευών που γινόταν εγκατάσταση στα φορτηγά. 20.000 από αυτές τις συσκευές ανακλήθηκαν γιατί δεν υπολόγιζαν σωστά τα τέλη διοδίων! Οι αιτίες αποτυχίας του Project εντοπίστηκαν στις γνωστές κατηγορίες. Ο ανάδοχος δέχτηκε χρονοδιάγραμμα που ήταν αδύνατο να υλοποιηθεί. Πιλοτική λειτουργία του έργου δεν έγινε ποτέ. Επίσης μικρά τεχνικά προβλήματα οδήγησαν το έργο στον καιάδα. (PMNetwork, March 2004, PMI).

Η κατασκευή του Κοινοβουλίου της Σκωτίας είχε αρχικό budget 40.000.000 Λίρες Αγγλίας το 1997 με χρηματοδότη την Βρετανική Κυβέρνηση. Νέα εκτίμηση ανέβασε το κόστος στα 109.000.000 Λίρες. Το τελικό κόστος το 2004 έφτασε στα 431.000.000 Λίρες με πάνω από 10.000 μικροπροβλήματα όλων των ειδών στο κτίριο. Τα λάθη που έγιναν απερίγραπτα. Το μεγαλύτερο από όλα ήταν ότι ξεκίνησαν οι εκσκαφές για την κατασκευή του Κοινοβουλίου χωρίς να έχουν οριστικοποιηθεί τα σχέδια. Ο contractor που έκανε τις εκσκαφές είχε υπογράψει σύμβαση «Ενσωμάτωσης Κόστους» (Cost Reimbursement) – τον χειρότερο τύπο σύμβασης που υπάρχει για τον αγοραστή και τον καλύτερο τύπο σύμβασης για τον πωλητή!

Η όπερα του Sydney στην Αυστραλία είναι ένα εθνικό σύμβολο και είναι από τις πιο γνωστές όπερες στον κόσμο. Είναι επίσης το σπίτι μιας από τις μεγαλύτερες αποτυχίες Project Management παγκοσμίως. Τυπικό παράδειγμα Project Management ΠΡΟΣ ΑΠΟΦΥΓΗ. Εκπληκτικός σχεδιασμός που δεν είχε δοκιμασθεί πουθενά στον κόσμο. Άπειρες περιπτώσεις «ready-fire-arm». Τα θεμέλια του κτιρίου κατασκευάζονταν όταν δεν είχε ακόμη τελειώσει η σχεδίαση των πάνω ορόφων. Οι απαιτήσεις των χρηστών του έργου αγνοήθηκαν πλήρως. Οι Project Leaders επικοινωνούσαν με τον με αντιπροσώπους του sponsor μόνο περιστασιακά. Οι σχεδιαστές του έργου, Utzon και Arup,  ήταν 3.000 Km μακριά από το σημείο κατασκευής και δεν μιλούσαν μεταξύ τους! Κλασσικό παράδειγμα αποτυχίας του Project Management.

Το FBI, η Γερμανική κυβέρνηση, η Βρετανική Κυβέρνηση και η Όπερα του Sydney δεν είναι μόνοι τους. Το 2006 παγκοσμίως θα ακυρωθούν περίπου 100.000 έργα (KILLED PROJECTS). Για να παραδώσουμε όμως ένα έργο με επιτυχία θα πρέπει, εκτός των άλλων, να χρησιμοποιήσουμε τεχνικές Project Management στο έργο. Ο ορισμός της επιστήμης του Project Management σύμφωνα με το PMBOK του PMI είναι: «Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to Project activities to meet Project requirements». Άρα «σκοπός του Project Management είναι η εφαρμογή γνώσεων, δεξιοτήτων, εργαλείων και τεχνικών στις δραστηριότητες ενός Project με σκοπό το Project να τελειώσει με επιτυχία».

Σύμφωνα με τα στοιχεία της Standish Group, διαχρονικά οι υπερβάσεις κόστους στα έργα που τελικά παραδίδονται είναι σημαντικές. Το 1994 οι μέσες υπερβάσεις κόστους ήταν 180%. Το 2004 οι μέσες υπερβάσεις κόστους ήταν 56%.

Η διαδικασία υπολογισμού του κόστους των έργων λειτουργεί σωστά μόνο όταν οι stakeholders εμπλακούν στην διαδικασία για bottom-up εκτιμήσεις κόστους. Διαφορετικά, όταν οι εκτιμήσεις κόστους γίνονται αναλογικά (analogous ή top-down), οι αποκλίσεις στο κόστος των Projects είναι μεγάλες.

Οι υπερβάσεις χρόνου στα έργα που παραδίδονται είναι πολύ μεγάλες. Το 1994 οι μέσες υπερβάσεις των χρονοδιαγραμμάτων ήταν 160%. Το 2004 οι μέσες υπερβάσεις χρόνου ήταν 84%.

Πολλά έργα που παραδίδονται on-time με αυστηρά χρονοδιαγράμματα, έχουν σαν αποτέλεσμα την δραματική αύξηση του κόστους. Τέτοιο παράδειγμα ήταν σχεδόν όλα τα Ολυμπιακά έργα που έγιναν στην Ελλάδα.

Δυστυχώς δεν παραδίδεται όλο το φυσικό αντικείμενο που έχει συμφωνηθεί στην πλειονότητα των έργων. Το 1994 παραδίδονταν μόνο το 60% του φυσικού αντικειμένου (features & functions). Το 2004 αυτό το ποσοστό ήταν στο 64%.

Οι σημαντικότεροι λόγοι που οδηγούν με μαθηματική ακρίβεια στην αποτυχία των έργων:

·          Ανεξέλεγκτη αλλαγή στο φυσικό αντικείμενο του έργου (scope creep)

·          Φτωχές διαδικασίες Project Management

·          Έλλειψη της υποστήριξης του management στο έργο και τέλος

·          Μη εμπλοκή των χρηστών στις φάσεις του έργου

Η χαμηλή απορρόφηση των κοινοτικών πόρων και τα προβλήματα που παρουσιάζουν τα έργα που υλοποιούνται στην Ελλάδα, απαιτούν νέα θεώρηση στον τομέα της διαχείριση των έργων. Ο δρόμος της επιστημονικής προσέγγισης στην διαχείριση των έργων φαίνεται ότι έχει ανοίξει στην Ελλάδα. Η ίδρυση του PMI-GREECE σκοπεύει να βοηθήσει στην καλύτερη αξιοποίηση των πόρων του Δ’ ΚΠΣ και στην αποτελεσματικότερη διαχείριση των έργων, τόσο στο δημόσιο, όσο και στον ιδιωτικό τομέα.

CV

Ο κ. Θεοφάνης Γιώτης, BΑ, MSc, PhD Cand., MCSE, MCT, είναι Συνιδρυτής, Διευθύνων Σύμβουλος, CTO, και Αντιπρόεδρος Δ.Σ. στις εταιρείες  ITEC Training Α.Ε. & ITEC Solutions Α.Ε. και έχει 20ετή εμπειρία στη σχεδίαση, υλοποίηση και διαχείριση έργων ΤΠΕ ως PMP® (Theofanis.Giotis@ITEC.edu).

Επίσης είναι συνιδρυτής του PMI Greece, Athens Chapter και Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου (www.PMI-GREECE.org).